Никита СУХОВ: «Стратегия — командная работа»

— Никита, насколько нам известно, первый шаг в стратегии уже сделан и на Совете директоров Волжского пароходства был утвержден «Стратегический замысел 2021—2025—2030». В чем суть этого докумета и его отношения к самой стратегии?

— Мы разработали данный документ для того, чтобы утвердить наши цели на среднесрочном и долгосрочном горизонте и ответить для себя на вопрос, кем мы хотим стать и что от нас ожидают акционеры. Ведь можно написать бесчисленное количество стратегий под разные цели и единственное, что ограничивает пространство выбора, это стратегическая цель и доступные ресурсы для ее достижения. Определить ее можно по-разному, например, поставить количественную или качественную цель по одному или нескольким показателям и направить все усилия на ее достижение. Однако, этот путь для нас был трудно реализуем, потому что потенциал существующего объединенного бизнеса, возможности пароходства, перспективы развития рынка водного транспорта в целом на текущий момент до конца не изучены. Просчитывались отдельные проекты, их возможности, риски, но не хватало комплексного взгляда.

Поэтому нам пришлось разработать промежуточный документ, который мы и назвали стратегическим замыслом. Это, по сути, верхнеуровневая стратегия с определенными целями, хотя еще и не полноценный план действий, но уже с проработанными направлениями, векторами и главное оценкой достаточности ресурсов. И самое важное не только финансовых, но и человеческих.

Вообще, стратегия — это не единожды написанный, а живой документ, который не пылится на столе у руководителя, он – «живой» и меняется вместе с рынком, в том числе под теми воздействиями, которые мы, наши конкуренты и государство на него оказывают. Мы стремимся не разработать стратегию, а выстроить систему стратегического управления, которая позволит быстро адаптироваться к рынку. И еще одна важная ремарка о сути стратегии: мы не пытаемся спрогнозировать будущее (это задача тоже решается, но имеет ограниченную полезность для бизнеса), а мы его моделируем через желаемый сценарий, позволяющий дойти до определенного результата самым оптимальным способом.

Рассматривая первый стратегический цикл 2021—2025 годов, мы стремимся создать платформу для устойчивого роста бизнеса на горизонте свыше 20 лет, а не выжать максимум из того, что есть сейчас. Это — ключевая мысль. Стратегия для судоходного бизнеса очень важна из-за высокой капиталоемкости бизнеса. Имея срок окупаемости ключевого актива в 10-15 лет на фоне волатильности целевых сегментов рынка – это, правда не простая, но очень важная для нашей команды задача

— В чем конкретно состоит стратегическая цель?

— В долгосрочном росте капитализации бизнеса. Как я уже сказал ранее, на десятилетнем горизонте мы видим два стратегических цикла. Первый связан с поиском устойчивой бизнес-модели и фокусом на развороте рыночного тренда в сторону увеличения привлекательности перевозок по внутренним водным путям (ВВП). Это важнейшая задача, которую нам необходимо решить совместно с нашими партнерами и, я надеюсь, при поддержке государства, т.к. для страны инвестиции в инфраструктуру водного транспорта намного эффективнее, чем в железнодорожную и автодорожную инфраструктуру. Однако на протяжении последних 20 лет транспортный баланс был нарушен и водный транспорт незаслуженно потерял свою значимость, несмотря на очевидные преимущества в виде экологичности, экономичности для грузоотправителей и возможности по сути прямого экспорта без перевалки в портах за рубеж.

И второй цикл — масштабирование сформированной бизнес-модели роста и повышение капитализации бизнеса. Мы уверены, что на горизонте 10 лет водный транспорт займет важную роль в транспортном балансе страны, и мы, как лидер сегмента речных и смешанных «река-море» перевозок сухих и наливных грузов, сможем стать крупной федеральной компанией, которая не ограничивается текущей географией в пределах Единой Глубоководной Системы Европейской части страны, Европы, Каспия и Северной Африки. Сейчас как раз мы изучаем потенциал других рыночных сегментов.

Говоря о повышении капитализации, мы больше говорим не про потенциал привлечения дополнительных денежных потоков от инвесторов (хотя и эту возможность не прорабатываем), а то, насколько мы эффективны операционно-, инновационно-технологичные и как хорошо чувствуют себя люди в компании, сильная ли у нас команда, узнаваем ли на целевых рынках наш бренд. Мы хотим сделать качественный рывок во внешних и внутренних коммуникациях, потому что у нас интересный, растущий бизнес, но об этом, к сожалению, зачастую не знают не только на рынке, но и люди внутри компании. Мы сейчас много в это вкладываемся, делая среду работы в компании комфортной как для плавсостава, так и для сотрудников на берегу.

— На каком этапе находится рассмотрение стратегии?

— Мы еще в сентябре прошлого года утвердили концепцию стратегического управления, даже успели защитить и начать реализацию нескольких важных проектов, потому что нельзя ставить на «стоп» все важные процессы в компании пока пишется стратегия. В этом году мы, как уже говорили, утвердили стратегический замысел и еще несколько важных, проектов, в том числе по строительству и покупке нового флота, вы обязательно скоро увидите это в наших пресс-релизах.

Сейчас мы полностью погружены в рыночную аналитику и разработку стратегии в части обновления и модернизации флота – это важнейшая часть стратегии для нас. По рынку мы столкнулись с большим количеством барьеров, недостатком отраслевой аналитики и откровенно неверными данными, но благодаря помощи и участию всей команды Волжского пароходства нам удается распутать этот клубок, пересегментировать рынок и уже на текущем этапе построить более глубокую и методологически корректную рыночную картину. Мы внимательно анализируем каждый сегмент в разрезах как по направлениям перевозок, так и видам грузов, причем что тех, которые мы возим сейчас, так и по перспективным для нас направлениям.

После завершения рыночного раздела и стратегии по флоту мы перейдем к другим немаловажным разделам, например, стратегии по развитию функций и наших активов (особенно судоремонтных). Мы уже по факту начали делать эту работу, проведя множество интервью с коллегами, несколько стратегических сессий, в том числе по потенциалу цифровой трансформации для повышения эффективности процессов.

Подчеркну еще раз, что разработка стратегии — командная работа. Важны ценность, идеи и четкая синхронизация действий по ее воплощению.

— Вы сказали, что уже есть понятные векторы развития компании, можете кратко рассказать про них?

— Отвечу пока кратко: обязательно будем выходить в новые рыночные сегменты и усиливать свое присутствие в текущих, модернизировать флот, строить новые суда разного класса, вкладываться в развитие команды, усиливать и создавать новые функции, которые позволят на качественно другом уровне и на новой скорости принимать решения.

Важная задача в рамках стратегии — цифровая трансформация. Сейчас мы больше занимаемся автоматизацией, переходом на единые информационные системы, и практически находимся в самом начале пути, который, в конечном итоге, должен привести к радикальному повышению эффективности бизнеса, повысить удобство, качество и прозрачность наших услуг для клиентов. И это для нас не опция – ведь наши клиенты и конкуренты из других модальностей прошли здесь большой путь и создали по сути новые стандарты взаимодействия. Водный транспорт пока в этой области в числе отстающих, но мы обязательно наверстаем упущенное, в том числе за счет создания выделенной функции по цифровой трансформации, которая запустится в июне. Но мы будем идти по этому пути вдумчиво, ведь в нашем бизнесе ключевую роль играют люди и поэтому мы рассматриваем цифровизацию, как помощника, позволяющего эффективнее принимать решения.

Другая задача – оценка потенциала неорганического роста для консолидации на текущих рынках присутствия и выхода в новые сегменты и географии, где мы видим большой потенциал. Здесь мы надеемся получить значимый эффект от масштаба, ведь созданные и создаваемые в текущий момент наши судоходные компетенции, реализованные в уникальных процессах и цифровых продуктах можно будет реализовывать и в других компаниях, выводя их эффективность на новый уровень.

— Но в первую очередь все равно ставка на модернизацию и обновление флота?

— Это не ставка, флот – наш ключевой уникальный актив, который и позволяет быть лидирующей судоходной компании.

На текущий момент он у нас достаточно сильный и диверсифицированный, что позволяет нам с широким наименованием грузов по большому количеству направлений и быть надежным партнером для наших клиентов. Но, как мы и говорили в рамках прошлого вопроса – это на сейчас, наша же задача – смотреть в будущее и моделировать своими действиями его таким, чтобы усиливать свои лидерские позиции.

Проекты модернизации – наша гигиена, наш флот вне зависимости от возраста всегда должен быть в превосходном, соответствующем всем требованиям безопасности состоянии и обеспечивать для наших экипажей комфортные условия работы. Осенью прошлого года на Совете директоров мы утвердили несколько важных проектов (переоборудование танкеров в сухогрузы, реализация второго этапа данной программы, продление ресурса «Волго-Донов» за счет усиленного ремонта и т. д.), реализация которых позволит уже в этом году сохранить часть флота, тем не менее, к 2030-му он сократится на 50 судов и более. Случится ожидаемое выбытие судов «Сормовских», «Омских» и «Волжских», работающих на исторической грузовой базе пароходства в сегменте, который мы называем Волго-Балт Макс (длина судов до 120 метров), где велика наша доля рынка, и тех же «Волго-Донов», являющихся сегодня ядром речного флота.

К 2030 году, даже под текущий прогноз падающего грузопотока, мы будем иметь недостаточное количество судов на реке. Но наша задача не просто восполнять, то что есть сейчас, а моделировать поведение рынков и строить уже сейчас тот флот, который будет востребован через 2, 5, 10 лет, поскольку цикл жизни судна превышает 30 лет. Решение по его строительству мы принимаем не изолированно по каждому типу судов, а по принципу целостной картины.

Мы видим, как рынок в последние годы оживает – новый флот (в основном RSD59) строит множество игроков. И в этом мы видим хороший знак: если на рынок приходят финансовые и стратегические инвесторы, то он оживает. Конечно, мы видим в этих компаниях конкурентов, но также видим и партнеров, совместно с которыми мы будем повышать значимость водного транспорта по сравнению с другими модальностями перевозок.

— Есть уже конкретные наработки?

— Да, мы активно двигаемся в этом направлении. Наряду с мерами по поддержанию ресурса «Волго-Донов» и конверсионной программой продолжаем поиски нового проекта судна, которое бы окупилось именно на речной грузовой базе.

По нашему сухогрузному флоту смешанного «река-моря» плаванию мы уже защитили на Совете директоров пилотный проект, о котором скоро расскажем. У нас совместно с Морским инженерным бюро удалось создать уникальное и эффективное судно, которое, мы уверены, будет востребовано у наших текущих и потенциальных клиентов.

Наливной флот пароходства современный и в обновлении не нуждается, но мы рассматриваем варианты расширения номенклатуры перевозимых грузов, анализируем рынки нефтехимии, битума, продуктовые грузы, которые могут потребовать модернизации судов и даже нового строительства под конкретные проекты с гарантией грузопотока от клиента.

Но отмечу, что флот – важная часть нашей стратегии, но не единственная его составляющая. Как я и говорил ранее, мы должны существенно усилить свою бизнес-модель, чтобы сделать бизнес устойчивым, а загрузку флота, о которой мы говорим, стабильной и прогнозируемой, в том числе за счет развития стратегических партнерств с нашими клиентами.

— Никита, насколько оправданы сегодня все эти действия, ведь Волжское пароходство даже на фоне стагнирующего рынка показывает стабильные показатели в работе?

— Проведенные в компании организационные преобразования и текущие проекты по закупкам, разработке технических политик, усилению и систематизации кадровой работы и автоматизация позволяют прогнозировать дальнейшее развитие Волжского пароходства на горизонте 5 лет и без стратегии. Но отрицательная рыночная динамика в большинстве наших предварительных сценариев говорит о том, что достигнутый на текущем рынке рост компании может быть неустойчивым после 2025 года и иметь «потолок». Мы же хотим построить крупный и устойчивый бизнес, поэтому важна комплексная стратегия развития.

Если мы не начнем действовать сейчас, то уже к 2030 году наши показатели начнут стагнировать, а после 2030 на фоне выбытия флота старых проектов динамика и вовсе сменится на отрицательную. Поэтому задача нашей текущей команды во главе с Управляющим директором Юрием Борисовичем Гильцем не допустить этих рисков и сделать бизнес устойчивым, используя все доступные нам ресурсы.

— Вы очень много всего запланировали и прорабатываете сейчас, а зачем это клиентам, акционерам, текущим и будущим сотрудникам компании?

— Для нас как команды особенно важно разработать и начать реализацию такой стратегии, которая позволит достичь всем своих целей.

Начну с людей. Команда менеджеров и сотрудников Волжского пароходства уже даже при разработке стратегии сплотилась и, я надеюсь, укрепится в своем единстве как команда еще больше для достижения амбициозных и, что немаловажно, понятных целей развития. Стратегия придает импульс и синхронность в развитии компании и всех ее функций, а интересные задачи позволяют развиваться и вносить свой вклад в достижении нашей главной цели – развитие водного транспорта.

В выигрыше останутся клиенты пароходства, которым мы сможем предоставлять услуги с новым уровнем качества и с востребованными ими параметрами.

Да даже государство уже вовлеклось в развитие водного транспорта, обсуждая его как новую точку роста всей экономики, так как в отличие от других модальностей мы все вместе можем совершить качественный рывок в целой отрасли, а значит улучшится связанность регионов, повысится экспортный потенциал, появятся дополнительные рабочие места, а также увеличатся поступления от налогов в региональные и федеральный бюджеты.

Мы искренне верим в то, что Волжское пароходство через трансформацию себя сможет придать второе дыхание всей отрасли.

Наша справка

Сухов Никита — директор по стратегии, инвестициям и PR Волжского пароходства. Окончил факультет математических методов в экономике и анализа рисков Финансового университета при Правительстве РФ. Получил два дополнительных бизнес-образования в бизнес-школах в Ницце (Франция) и Нью-Йорке (США). Защитил кандидатскую диссертацию по специальностям «Математические методы в экономике» и «Менеджмент».

Свою карьеру начал в научно-производственных компаниях, входящих в холдинг АФК «Система», занимаясь вопросами управленческого учета и бюджетирования, а затем стратегического моделирования и прогнозирования. Занимал должность начальника отдела стратегического развития в Деловых линиях. Затем работал в Издательстве «Просвещение» и «Ростелеком», развивая цифровые образовательные проекты. В 2019 году стал заместителем директора по стратегии и инвестициям в ПАО «ТрансКонтейнер» и реализовал ряд значимых стратегических проектов в компании.

С июля 2020 года Никита занимает должность директора по стратегии и развитию Акционерного общества «Судоходная компания «Волжское пароходство».