Мы продолжаем рассказывать о новой управленческой команде Волжского пароходства. Сегодняшний разговор — с директором по операционной эффективности Виталием Козинченко, уже немного знакомым нашим читателям по публикации о программе «Океан идей», реализуемой с начала этого года в судоходной компании.
— Это программа по работе с предложениями сотрудников, направлена на улучшение рабочих процессов, — отмечает Виталий Иванович Козинченко. — Люди — наша самая большая ценность и источник идей. Именно специалистам на местах очевидны зачастую неочевидные для руководства компании изменения. Мы открыты к диалогу и рады любым предложениям как от берегового персонала, так и от экипажей судов.
Теперь поговорим об операционной эффективности. Что это такое? Я бы сравнил ее с физкультурой для человека, без которой можно прожить, но при этом качество жизни заметно снижается. Добиваться результата становится сложнее, и ты уступаешь тем, кто занимается физкультурой регулярно. Так и в бизнесе, выстраивая процессы внутри компании, мы должны постоянно распределять ресурсы так, чтобы конечный результат становился выше.
Компания, не занимающаяся постоянным пересмотром своих процессов в сторону повышения их эффективности, обречена на отставание и деградацию в меняющемся вокруг мире. Таким образом, операционная эффективность — это дополнительная прибыль для компании: от экономии ресурсов и повышения выручки.
Люди — один из важнейших элементов системы. Они стоят во главе всех процессов. Операционной эффективностью должен заниматься каждый руководитель и каждый сотрудник компании, заинтересованные в стабильности и росте. Разумеется, технологии в данном случае играют также ключевую роль, являясь мультипликатором эффекта.
Выделять какой-то один принцип построения эффективного бизнеса, я считаю, неправильным. Налаживание эффективной работы — это комплекс правил и мероприятий. Попытки свести все к одному чудесному совету или решению, которое все сразу наладит, приведут к печальным последствиям.
Среди основных принципов я бы назвал совершенствование бизнес-процессов компании, бережное отношение к ресурсам, грамотно выстроенную сферу контроля и учета. В первом случае все зависит от оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучшего результата с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
Что касается второго принципа, то нужно снижать процент ошибок, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые, к тому же, могут занимать место на складах) и в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
Говоря о контроле и учете, с одной стороны, необходимо заполнять документы и составлять отчеты, но это не должно мешать процессу создания ценности, с другой — рабочий процесс не следует пускать на самотек.
На ближайший год перед нашей дирекцией стоят три основные задачи. Первая связана с достижением целевых экономических показателей от реализации программы операционной эффективности. Вторая — с выстраиванием системы операционной эффективности в Волжском пароходстве, выбором правил ее функционирования, формированием и управлением рабочими группами для рассмотрения инициатив и их внедрения, мотивацией сотрудников за реализацию предложений по улучшению.
И третья задача — вовлечь как можно большее количество сотрудников в процесс повышения эффективности работы нашей компании.
Если говорить о ближайших изменениях и проектах, то прежде всего они связаны с внедрением инструмента организации эффективного рабочего места — 5С в офисе и на базах технического обслуживания флота пароходства. Это позволит высвободить неэффективно затрачиваемое в настоящий момент время сотрудников на их восстановление и занятие операционной эффективностью.
Также, ближе к концу следующего года, планируем начать комплексное внедрение производственной системы (набор методов и инструментов по снижению потерь в процессах компании), которое с этого года реализуется в портах.
Какой совет можно дать сотрудникам компании, чтобы повысить свою эффективность на работе? Не принимать тот уровень эффективности и трудозатрат по текущим обязанностям и процессам как данность. Находить время для того, чтобы вынырнуть из операционной рутины и подумать, как оптимизировать то, что вы делаете. Важно заниматься этим не периодически, когда появляются свободные часы, а регулярно. Только тогда можно рассчитывать на результат. Если же вы не видите, что нужно изменить, обращайтесь в дирекцию по операционной эффективности Волжского пароходства.
Из досье
Виталий Козинченко занимается оптимизацией процессов с помощью инструментов и методов бережливого производства почти 10 лет. После окончания Ростовского государственного экономического университета по специальности «финансы и кредит» (это одно из высших образований) начал работать в Сбербанке, пройдя путь от кассира в филиале компании до ведущего аналитика подразделения, занимавшегося трансформацией и оптимизацией процессов банка. Затем трудился в компании Philip Morris, где получил практический опыт применения инструментов Lean Production (бережливого производства). Развил его в государственной корпорации Росатом. Перед приходом в Волжское пароходство работал в консалтинговой компании, KPMG, где консультировал крупные российские компании по направлению операционной эффективности.
Газета «Волго-Невский Проспект».
Материал подготовил Александр Райнич.